Diversificação da estratégia de nível corporativo

Estratégias de diversificação corporativa.

O dono de uma loja de animais que inicia um negócio de caminhar por cães é um exemplo de diversificação.

Brand X Pictures / Brand X Pictures / Getty Images.

Artigos relacionados.

1 [Estratégias de nível de negócios] | Cinco tipos de estratégias de nível empresarial 2 [Estratégia corporativa] | A Diferença entre Estratégia Corporativa e amp; Estratégia de negócios 3 [Estratégias corporativas de negócios] | Exemplos de Estratégias Empresariais Corporativas 4 [Três Níveis] | Descreva os Três Níveis de Estratégia para uma Empresa Única.

A estratégia de nível corporativo está preocupada com as decisões estratégicas que uma empresa faz que afetam toda a organização. O desempenho financeiro, fusões e aquisições, a gestão de recursos humanos e a alocação de recursos são considerados parte da estratégia de nível corporativo. Existem três tipos de estratégia de nível corporativo que uma empresa pode empregar.

Estratégia de criação de valor.

Uma estratégia de criação de valor é aquela em que o negócio busca aprimorar seus concorrentes ao ganhar mais participação no mercado. Essas estratégias procuram agregar valor real e percebido aos produtos e serviços da empresa, explorando economias de escopo - recursos e capacidades do negócio que podem ser compartilhados em toda a organização para reduzir custos e aumentar a eficiência. Uma ideia-chave por trás da estratégia de criação de valor é a diversificação: oferecendo mais produtos a mais consumidores no mercado, na tentativa de dominar toda parte do compartilhamento geral de mercado.

Estratégia de valor neutro.

Um negócio pode empregar uma estratégia de valor neutro quando a organização não está tão preocupada com a alocação de recursos e mão de obra como é com a garantia de seu local atual dentro do mercado. Em essência, a estratégia de valor neutro ajuda a reforçar o plano de operações do negócio. Iniciando supervisão regulatória, criando sinergia entre os departamentos, trabalhando para reduzir o risco e garantir um fluxo de caixa estável, são abordagens neutras de valor.

Estratégia de redução de valor.

As empresas também se envolvem em estratégias de redução de valor. Isso acontece em um nível de toda a organização quando as partes interessadas ou os clientes percebem que o negócio está ficando muito grande para as suas calças ou que somente os executivos de alto nível estão se beneficiando da diversificação. Neste caso, a estratégia de redução de valor reorienta o mercado da empresa, ajuda a definir um alvo demográfico e coloca mecanismos para evitar o crescimento desnecessário ou nocivo.

Decidindo em uma estratégia.

Embora às vezes seja evidente qual o tipo de estratégia de nível corporativo que uma organização deve adotar, é menos claro noutros momentos, particularmente quando o mercado está instável ou a empresa não pode se dar ao luxo de desperdiçar recursos tentando novos produtos e serviços que podem não ser lucrativos. Perguntando-se algumas questões de nível estratégico podem ajudar na decisão: a minha empresa se sente ameaçada pelos concorrentes? Se assim for, a estratégia de criação de valor é a direção certa. O meu negócio precisa apertar seus recursos e monitorar suas finanças mais de perto? Concentre-se em estratégia neutra em termos de valor. Apenas algumas pessoas se beneficiam do sucesso da organização? Considere a estratégia de redução de valor.

Referências (3)

Sobre o autor.

Jeremy Bradley trabalha nas áreas de consultoria educacional e administração de empresas. Ele possui um mestrado em Administração de Empresas.

Créditos fotográficos.

Jupiterimages / Comstock / Getty Images.

Mais artigos.

[Tipos Diferentes] | Diferentes tipos de estratégias de negócios.

[Estratégia funcional para empresas] | Estratégia de negócios funcional.

[Processo de Gestão Estratégica] | As Cinco Etapas do Processo de Gestão Estratégica.

[Versus Function Level Level] | Estratégia operacional de nível funcional.

Estratégia de Nível Corporativo.

Interesses relacionados.

Classificação e Estatísticas.

Opções de compartilhamento.

Ações de documentos.

As páginas 4 a 35 não são mostradas nesta pré-visualização.

Documentos recomendados.

Documentos semelhantes à estratégia de nível corporativo.

Documentos sobre Diversificação (Finanças)

Documentos sobre gerenciamento estratégico.

Menu de Rodapé.

Legal.

Mídia social.

Direitos autorais e cópia; 2018 Scribd Inc. Procure livros. Site móvel. Diretório do site. Idioma do site:

Você tem certeza?

Esta ação pode não ser possível desfazer. Você tem certeza que quer continuar?

Tem certeza de que deseja excluir esta lista?

Tudo o que você selecionou também será removido de suas listas.

Este livro também será removido de todas as suas listas.

Nós temos títulos com curadoria que achamos que você adorará.

ESTRATÉGIA DE DIVERSIFICAÇÃO.

As estratégias de diversificação são usadas para expandir as empresas & # x0027; operações adicionando mercados, produtos, serviços ou estágios de produção para o negócio existente. O propósito da diversificação é permitir que a empresa entre linhas de negócios que sejam diferentes das operações atuais. Quando o novo empreendimento está estrategicamente relacionado às linhas de negócios existentes, é chamado de diversificação concêntrica. A diversificação do conglomerado ocorre quando não existe um fio comum de ajuste ou relacionamento estratégico entre as novas e antigas linhas de negócios; as empresas novas e antigas não estão relacionadas.

DIVERSIFICAÇÃO NO CONTEXTO.

DAS ESTRATÉGIAS DE CRESCIMENTO.

A diversificação é uma estratégia de crescimento. As estratégias de crescimento envolvem um aumento significativo nos objetivos de desempenho (geralmente vendas ou participação de mercado) além dos níveis de desempenho anteriores. Muitas organizações perseguem um ou mais tipos de estratégias de crescimento. Uma das principais razões é a visão de muitos investidores e executivos que o & # x0022; maior é melhor. & # X0022; O crescimento nas vendas é freqüentemente usado como medida de desempenho. Mesmo que os lucros permaneçam estáveis ou diminuírem, um aumento nas vendas satisfaz muitas pessoas. O pressuposto é muitas vezes feito que, se as vendas aumentarem, os lucros acabarão por seguir.

Recompensas para gerentes geralmente são maiores quando uma empresa está buscando uma estratégia de crescimento. Geralmente, os gerentes recebem uma comissão baseada em vendas. Quanto maior o nível de vendas, maior a compensação recebida. O reconhecimento e o poder também são atribuídos aos gerentes de empresas em crescimento. Eles são mais freqüentemente convidados a falar com grupos profissionais e são mais freqüentemente entrevistados e escritos pela imprensa do que os gerentes de empresas com maiores taxas de retorno, mas taxas de crescimento mais lentas. Assim, as empresas de crescimento também se tornam mais conhecidas e podem ser mais capazes de atrair gerentes de qualidade.

O crescimento também pode melhorar a eficácia da organização. Empresas maiores têm uma série de vantagens em relação às pequenas empresas que operam em mercados mais limitados.

Grande tamanho ou grande participação de mercado pode levar a economias de escala. As sinergias de marketing ou produção podem resultar de um uso mais eficiente de chamadas de vendas, tempo de viagem reduzido, tempo de troca reduzido e execuções de produção mais longas. Os efeitos da curva de aprendizagem e experiência podem produzir custos mais baixos à medida que a empresa ganha experiência na produção e distribuição de seu produto ou serviço. A experiência e o tamanho grande também podem levar a um melhor layout, ganhos em eficiência laboral, redesenho de produtos ou processos de produção, ou departamentos de pessoal maiores e mais qualificados (por exemplo, pesquisa de marketing ou pesquisa e desenvolvimento). Os custos unitários médios mais baixos podem resultar da capacidade de uma empresa de distribuir as despesas administrativas e outros custos indiretos em um volume unitário maior. Quanto mais intensivo de capital é um negócio, mais importante é a sua capacidade de espalhar os custos em um grande volume. Os vínculos aprimorados com outros estágios de produção também podem resultar de tamanho grande. Melhores ligações com os fornecedores podem ser alcançadas através de grandes pedidos, o que pode produzir custos mais baixos (descontos em quantidade), entrega aprimorada ou produtos customizados que não seriam acessíveis para operações menores. As ligações com os canais de distribuição podem reduzir os custos pela melhor localização dos armazéns, publicidade mais eficiente e eficiências de envio. O tamanho da organização em relação aos seus clientes ou fornecedores influencia seu poder de barganha e sua capacidade de influenciar preços e serviços prestados. O compartilhamento de informações entre unidades de uma grande empresa permite que o conhecimento adquirido em uma unidade de negócios seja aplicado a problemas experimentados em outra unidade. Especialmente para as empresas que dependem fortemente da tecnologia, a redução dos custos R & # x0026; D e o tempo necessário para desenvolver novas tecnologias podem dar às empresas maiores uma vantagem em relação às empresas mais pequenas e mais especializadas. Quanto mais similares as atividades estão entre as unidades, mais fácil será a transferência de informações. Aproveitar as diferenças geográficas é possível para grandes empresas. Especialmente para as empresas multinacionais, as diferenças nas taxas de salários, impostos, custos de energia, frete e taxas de frete e restrições comerciais influenciam os custos dos negócios. Uma grande empresa às vezes pode reduzir o custo do negócio colocando várias plantas em locais que oferecem o menor custo. Pequenas empresas com apenas um local devem atuar dentro dos pontos fortes e fracos de sua localização única.

DIVERSIFICAÇÃO CONCENTRICA.

A diversificação concêntrica ocorre quando uma empresa adiciona produtos ou mercados relacionados. O objetivo dessa diversificação é alcançar um ajuste estratégico. O ajuste estratégico permite que uma organização obtenha sinergia. Em essência, a sinergia é a capacidade de duas ou mais partes de uma organização alcançar uma eficácia total maior do que seria experimentada se os esforços das partes independentes fossem somados. A sinergia pode ser alcançada através da combinação de empresas com esforços de marketing, financeiro, operacional ou de gestão complementares. Breweries conseguiram obter sinergias de marketing através de publicidade e distribuição nacional. Ao combinar várias cervejarias regionais em uma rede nacional, os produtores de cerveja conseguiram produzir e vender mais cerveja do que cervejarias regionais independentes.

A sinergia financeira pode ser obtida combinando uma empresa com recursos financeiros sólidos, mas oportunidades de crescimento limitadas com uma empresa com grande potencial de mercado, mas recursos econômicos fracos. Por exemplo, as empresas endividadas podem procurar adquirir firmas relativamente livres de dívidas para aumentar a capacidade de empréstimo da empresa de alavancagem. Da mesma forma, as empresas às vezes tentam estabilizar os lucros através da diversificação em negócios com diferentes padrões de vendas sazonais ou cíclicos.

O ajuste estratégico nas operações pode resultar em sinergia pela combinação de unidades operacionais para melhorar a eficiência geral. Combinando duas unidades para que o equipamento duplicado ou pesquisa e desenvolvimento sejam eliminados, melhoraria a eficiência geral. Os descontos por quantidade através de pedidos combinados seriam outra maneira possível de obter sinergias operacionais. Outra maneira de melhorar a eficiência é diversificar em uma área que pode usar subprodutos das operações existentes. Por exemplo, as cervejarias foram capazes de converter o grão, um subproduto do processo de fermentação, em alimentos para gado.

A sinergia de gerenciamento pode ser alcançada quando a experiência e a experiência de gerenciamento são aplicadas em diferentes situações. Talvez a experiência de um gerente em trabalhar com sindicatos em uma empresa poderia ser aplicada a problemas de gerenciamento de mão-de-obra em outra empresa. Deve-se ter cuidado, no entanto, ao assumir que a experiência de gerenciamento é universalmente transferível. Situações que aparecem semelhantes podem exigir estratégias de gerenciamento significativamente diferentes. Conflitos de personalidade e outras diferenças situacionais podem dificultar a gestão da sinergia. Embora as habilidades gerenciais e a experiência possam ser transferidas, os gerentes individuais podem não ser capazes de fazer a transferência efetivamente.

DIVERSIFICAÇÃO CONCLOMERADA.

A diversificação do conglomerado ocorre quando uma empresa se diversifica em áreas que não estão relacionadas à sua linha de negócios atual. A sinergia pode resultar através da aplicação de conhecimentos de gestão ou recursos financeiros, mas o propósito principal da diversificação de conglomerados é a rentabilidade melhorada da empresa adquirente. Pouco, se houver, é dada preocupação em conseguir sinergias de marketing ou produção com diversificação de conglomerados.

Uma das razões mais comuns para prosseguir uma estratégia de crescimento de conglomerados é que as oportunidades na linha de negócios atual de uma empresa são limitadas. Encontrar uma oportunidade de investimento atraente exige que a empresa considere alternativas em outros tipos de negócios. Philip Morris & # x0027; aquisição da Miller Brewing foi uma mudança de conglomerado. Os produtos, os mercados e as tecnologias de produção da cervejaria eram bastante diferentes dos necessários para produzir cigarros.

As empresas também podem prosseguir uma estratégia de diversificação de conglomerados como forma de aumentar a taxa de crescimento da empresa. Conforme discutido anteriormente, o crescimento das vendas pode tornar a empresa mais atraente para os investidores. O crescimento também pode aumentar o poder e o prestígio dos executivos da empresa. O crescimento do conglomerado pode ser efetivo se a nova área tiver oportunidades de crescimento superiores às disponíveis na linha de negócios existente.

Provavelmente, a maior desvantagem de uma estratégia de diversificação de conglomerados é o aumento dos problemas administrativos associados ao funcionamento de empresas não relacionadas. Os gerentes de divisões diferentes podem ter origens diferentes e podem não conseguir trabalhar juntos de forma eficaz. A concorrência entre as unidades de negócios estratégicas para recursos pode implicar a mudança de recursos de uma divisão para outra. Tal movimento pode criar rivalidades e problemas administrativos entre as unidades.

O cuidado também deve ser exercido ao entrar em negócios com oportunidades aparentemente promissoras, especialmente se a equipe de gerenciamento não tiver experiência ou habilidade na nova linha de negócios. Sem algum conhecimento da nova indústria, uma empresa pode não conseguir avaliar com precisão o potencial da indústria. Mesmo que o novo negócio seja inicialmente bem sucedido, os problemas eventualmente ocorrerão. Os executivos do conglomerado terão de se envolver nas operações da nova empresa em algum momento. Sem uma experiência ou habilidades adequadas (Synergy de Gerenciamento), o novo negócio pode se tornar um desempenho pobre.

Sem alguma forma de ajuste estratégico, o desempenho combinado das unidades individuais provavelmente não excederá o desempenho das unidades que operam de forma independente. Na verdade, o desempenho combinado pode deteriorar-se devido aos controles colocados nas unidades individuais pelo conglomerado pai. A tomada de decisões pode tornar-se mais lenta devido a períodos de revisão mais longos e sistemas de relatórios complicados.

DIVERSIFICAÇÃO: CRESCER OU COMPRAR?

Os esforços de diversificação podem ser internos ou externos. A diversificação interna ocorre quando uma empresa entra em uma linha de negócios diferente, mas geralmente relacionada, desenvolvendo a nova linha de negócios em si. A diversificação interna freqüentemente envolve a expansão de um produto ou base de mercado da empresa. A diversificação externa pode atingir o mesmo resultado; No entanto, a empresa entra em uma nova área de negócios através da compra de outra empresa ou unidade de negócios. Fusões e aquisições são formas comuns de diversificação externa.

DIVERSIFICAÇÃO INTERNA.

Uma forma de diversificação interna é comercializar produtos existentes em novos mercados. Uma empresa pode optar por ampliar sua base geográfica para incluir novos clientes, dentro de seu país de origem ou nos mercados internacionais. Um negócio também poderia buscar uma estratégia de diversificação interna ao encontrar novos usuários para o seu produto atual. Por exemplo, Arm & # x0026; Hammer comercializou seu bicarbonato de refrigerante como desodorizante. Finalmente, as empresas podem tentar mudar os mercados aumentando ou diminuindo o preço dos produtos para torná-los atraentes para os consumidores de diferentes níveis de renda.

Outra forma de diversificação interna é comercializar novos produtos nos mercados existentes. Geralmente, essa estratégia envolve o uso de canais de distribuição existentes para comercializar novos produtos. Os varejistas muitas vezes mudam as linhas de produtos para incluir itens novos que parecem ter um bom potencial de mercado. Johnson & # x0026; Johnson adicionou uma linha de brinquedos para bebê à sua linha de itens existente para bebês. As empresas de alimentos embalados adicionaram opções de sal ou baixas calorias às linhas de produtos existentes.

Também é possível ter crescimento de conglomerados através da diversificação interna. Esta estratégia implicaria a comercialização de produtos novos e não relacionados a novos mercados. Esta estratégia é a menos utilizada entre as estratégias internas de diversificação, pois é a mais arriscada. Isso exige que a empresa entre em um novo mercado onde não está estabelecido. A empresa também está desenvolvendo e apresentando um novo produto. Os custos de pesquisa e desenvolvimento, bem como os custos de publicidade, provavelmente serão maiores do que se os produtos existentes fossem comercializados. Com efeito, o investimento e a probabilidade de falha são muito maiores quando tanto o produto como o mercado são novos.

DIVERSIFICAÇÃO EXTERNA.

A diversificação externa ocorre quando uma empresa olha fora de suas operações atuais e compra acesso a novos produtos ou mercados. As fusões são uma forma comum de diversificação externa. As fusões ocorrem quando duas ou mais empresas combinam operações para formar uma empresa, talvez com um novo nome. Essas empresas geralmente são de tamanho similar. Um dos objetivos de uma fusão é conseguir sinergia de gerenciamento criando uma equipe de gerenciamento mais forte. Isso pode ser alcançado em uma fusão, combinando as equipes de gerenciamento das empresas incorporadas.

As aquisições, uma segunda forma de crescimento externo, ocorrem quando a empresa adquirida perde sua identidade. A empresa adquirente absorve-a. A empresa adquirida e seus ativos podem ser absorvidos em uma unidade de negócios existente ou permanecerem intactos como uma subsidiária independente dentro da empresa-mãe. As aquisições costumam ocorrer quando uma empresa maior compra uma empresa menor. As aquisições são chamadas de amigável se a empresa que está sendo adquirida é receptiva à aquisição. (As fusões são geralmente & # x0022; friendly. & # X0022;) As fusões hostis ou aquisições hostis ocorrem quando o gerenciamento da empresa direcionada para a aquisição resiste à compra.

DIVERSIFICAÇÃO: VERTICAL.

As estratégias de diversificação também podem ser classificadas pela direção da diversificação. A integração vertical ocorre quando as empresas realizam operações em diferentes estágios de produção. O envolvimento nas diferentes etapas de produção pode ser desenvolvido dentro da empresa (diversificação interna) ou pela aquisição de outra empresa (diversificação externa). A integração ou diversificação horizontal envolve a empresa a se deslocar para operações no mesmo estágio de produção. A integração vertical geralmente está relacionada às operações existentes e seria considerada a diversificação concêntrica. A integração horizontal pode ser uma forma de diversificação concêntrica ou conglomerada.

INTEGRAÇÃO VERTICAL.

As etapas que um produto passa através da transformação de matérias-primas para um produto acabado na posse do cliente constituem os vários estágios de produção. Quando uma empresa se diversifica mais perto das fontes de matérias-primas nas etapas de produção, está seguindo uma estratégia de integração vertical para trás. A linha principal de negócios da Avon & # x0027; foi a venda de cosméticos de porta em porta. A Avon buscou uma forma inversa de integração vertical, entrando na produção de alguns de seus cosméticos. A diversificação da frente ocorre quando as empresas se aproximam do consumidor em termos de estágios de produção. Levi Strauss & # x0026; Co., tradicionalmente um fabricante de roupas, se diversificou para a frente ao abrir lojas de varejo para comercializar seus produtos têxteis, em vez de produzi-los e vendê-los para outra empresa para o varejo.

A integração para trás permite que a empresa diversificadora exerça mais controle sobre a qualidade dos suprimentos que estão sendo comprados. A integração para trás também pode ser realizada para fornecer uma fonte mais confiável de matérias-primas necessárias. A integração direta permite que uma empresa de fabricação assegure-se de uma saída para seus produtos. A integração direta também permite uma empresa mais controle sobre como seus produtos são vendidos e atendidos. Além disso, uma empresa pode ser mais capaz de diferenciar seus produtos daqueles de seus concorrentes por integração direta. Ao abrir seus próprios pontos de venda a retalho, uma empresa é, muitas vezes, mais capaz de controlar e capacitar o pessoal vendendo e atendendo seus equipamentos.

Uma vez que a manutenção é uma parte importante de muitos produtos, ter um departamento de serviços excelente pode fornecer uma empresa integrada uma vantagem competitiva em relação às empresas que são estritamente fabricantes.

Algumas empresas empregam estratégias de integração vertical para eliminar os ganhos do intermediário. # X0022; As empresas às vezes são capazes de executar de forma eficiente as tarefas realizadas pelo intermediário (atacadistas, varejistas) e receber lucros adicionais. No entanto, os intermediários recebem seus rendimentos ao serem competentes na prestação de um serviço. A menos que uma empresa seja igualmente eficiente na prestação desse serviço, a empresa terá uma margem de lucro menor do que o intermediário. Se uma empresa é muito ineficiente, os clientes podem se recusar a trabalhar com a empresa, resultando em vendas perdidas.

As estratégias de integração vertical têm uma grande desvantagem. Uma empresa verticalmente integrada coloca & # x0022; todos os seus ovos em uma cesta. & # X0022; Se a demanda pelo produto cair, os suprimentos essenciais não estão disponíveis, ou um produto substituto desloca o produto no mercado, os ganhos de toda a organização podem sofrer.

DIVERSIFICAÇÃO HORIZONTAL.

A integração horizontal ocorre quando uma empresa entra em um novo negócio (relacionado ou não relacionado) no mesmo estágio de produção que suas operações atuais. Por exemplo, a mudança da Avon & # x0027 para o mercado de jóias através da força de vendas porta-a-porta envolveu o marketing de novos produtos através de canais de distribuição existentes. Uma forma alternativa de integração horizontal que a Avon também realizou é a venda de seus produtos por correspondência (por exemplo, vestuário, produtos plásticos) e através de lojas de varejo (por exemplo, Tiffany & # x0027; s). Em ambos os casos, a Avon ainda está no estágio de varejo do processo de produção.

ESTRATÉGIA DE DIVERSIFICAÇÃO.

E EQUIPAS DE GESTÃO.

Conforme documentado em um estudo realizado por Marlin, Lamont e Geiger, garantindo a estratégia de diversificação de uma empresa é bem adaptada aos pontos fortes de seus membros da equipe de gerenciamento superior, levaram em conta o sucesso dessa estratégia. Por exemplo, o sucesso de uma fusão pode depender não apenas de como as empresas de adesão são integradas, mas também de como os executivos superiores são adequados para gerenciar esse esforço. O estudo também sugere que diferentes estratégias de diversificação (concêntricas versus conglomerados) requerem habilidades diferentes por parte dos principais gerentes da empresa e que os fatores devem ser levados em consideração antes de as empresas se juntarem.

Existem muitas razões para prosseguir uma estratégia de diversificação, mas a maioria pertence ao desejo da gerência para que a organização cresça. As empresas devem decidir se querem se diversificar ao entrar em negócios relacionados ou não relacionados. Eles devem então decidir se querem expandir desenvolvendo o novo negócio ou comprando um negócio em andamento. Finalmente, o gerenciamento deve decidir em que fase do processo de produção eles desejam se diversificar.

LEITURA ADICIONAL:

Amit, R., e J. Livnat. & # x0022; A Concept of Conglomerate Diversification. & # x0022; Academy of Management Journal 28 (1988): 593 & # x2018; 604.

Homburg, C., H. Krohmer e J. Workman. & # x0022; Consenso e desempenho estratégico: o papel do tipo de estratégia e do dinamismo relacionado ao mercado. & # x0022; Strategic Management Journal 20, 339 & # x2018; 358.

Luxenber, Stan. & # x0022; Estratégia de diversificação aumenta dúvidas. & # x0022; Investidor imobiliário nacional, fevereiro de 2004.

Lyon, D. W. e W. J. Ferrier. & # x0022; Melhorando o Desempenho com a Inovação do Mercado de Produtos: a Influência da Equipe de Top Management. & # x0022; Journal of Managemential Issues 14 (2002): 452 & # x2018; 469.

Marlin, Dan, Bruce T. Lamont e Scott W. Geiger. & # x0022; Estratégia de Diversificação e Equipe de Top Management Fit. & # x0022; Journal of Managial Issues, Fall 2004, 361.

Munk, N. & # x0022; Como Levi & # x0027; s Trashed uma grande marca americana. & # X0022; Fortune, 12 de abril de 1999, 83 e # x2018; 90.

St. John, C., e J. Harrison, & # x0022; Relacionamento com a indústria de fabricação, sinergia e coordenação. & # X0022; Strategic Management Journal 20 (1999): 129 & # x2018; 145.

Blog do CG-Wufverines & # 039; s.

Lutar contra os comunistas e discutir estratégia e ética empresarial desde 2018.

Estratégia de Nível Corporativo - Criando Valor Através da Diversificação.

"As habilidades que resultam na identificação ou desenvolvimento de uma oportunidade não são as mesmas que exigem para tirar proveito ou" explorar "a oportunidade." (Harreld, O'Reilly III e Tushman, 2007)

CEO da Berkeley Research Group.

A estratégia de nível corporativo centra-se em duas questões-chave, mas relacionadas: em que empresas a empresa deve competir e como a corporação pode gerenciá-las de forma sinérgica para maximizar o valor (Dess, Lumpkin e Eisner, 2018). A diversificação é a chave para determinar quais empresas se envolverem, quer sejam relacionadas através da sua capacidade de alavancar competências essenciais e atividades compartilhadas para entrar em negócios diferentes ou não relacionados. As empresas podem obter sinergias de diversificação através do aproveitamento de competências essenciais, compartilhamento de atividades, pool de poder de negociação, integração vertical, parentalidade e reestruturação. Dois modos comuns para alcançar a diversificação são através de fusões e aquisições.

Dess, Lumpkin e Eisner explicam bem quando comparam as competências básicas com uma árvore. Enquanto o tronco e os membros representam os principais produtos de uma empresa e as folhas e as flores representam os produtos finais, as competências essenciais são as raízes da árvore. As raízes fornecem nutrição para o núcleo e os produtos finais, mas não são facilmente visíveis ao olhar para a árvore como um todo. No entanto, as competências raízes / núcleo são a cola que mantém o negócio em conjunto. Para competências essenciais para criar valor para o negócio, ele deve atender a três critérios:

A competência central deve aumentar a vantagem competitiva da empresa criando valor para o cliente. As diferentes empresas dentro da corporação devem ser semelhantes em pelo menos uma maneira relacionada às competências essenciais. As competências básicas devem ser difíceis de replicar ou imitar pelos competidores.

A Siemens é um exemplo de uma empresa que encontrou sua principal competência na compreensão de elétrons. Uma empresa que construiu as primeiras linhas de telégrafo de longa distância da Europa, cresceu para encontrar usos para elétrons em diferentes setores: o setor industrial (iluminação, automação, integração de sistemas) o setor de energia (geração e transmissão de energia) eo setor de cuidados de saúde (imagem / dispositivos de diagnóstico) (Raghavan, 2009).

Além das competências básicas, as corporações também podem obter sinergia em suas unidades de negócios compartilhando atividades. Exemplos de atividades compartilhadas são instalações, canais de distribuição e forças de vendas. Normalmente, os benefícios para tal decisão seriam economias de custo derivadas, bem como maior receita e diferenciação. No entanto, o texto de Dess, Lumpkin e Eisner adverte que esses gerentes devem ser cautelosos ao considerar atividades compartilhadas. O exemplo dado está relacionado aos carros e às percepções dos clientes de qualidade e prestígio da empresa de automóveis da Mercedes porque eles sentem que componentes e processos de produção comuns estavam sendo usados em duas divisões de carros (Mercedes e Chrysler).

Outra maneira de criar valor através da diversificação é através do poder de mercado. Os gerentes podem aproveitar o poder de mercado através do poder de negociação combinado, bem como a integração vertical. As empresas que se beneficiam de ter uma empresa-mãe forte podem usá-la para fortalecer uma posição de barganha com fornecedores e clientes. Eles também podem usar o orçamento da empresa-mãe forte para ajudar a financiar projetos adicionais ou campanhas publicitárias com os parceiros comerciais recém-adquiridos. A integração vertical tornou-se uma maneira de expandir uma empresa, quer integrando para a frente e para trás a cadeia de suprimentos. A Shaw Industries conseguiu integrar tanto a frente como para trás, adquirindo instalações de fabricação de fibra nos EUA para uso interno e vendas para outras fabricação, bem como varejistas que vendem seus produtos (Dess, Lumpkin e Eisner, 2018).

Há uma série de benefícios e riscos associados à integração vertical. Alguns dos benefícios são que as empresas podem garantir o fornecimento de matérias-primas ou canais de distribuição que podem ter custos variáveis ao longo do tempo, os processos de compras e administrativos são simplificados quando as empresas não precisam trabalhar com tantos fornecedores ou distribuidores, bem como as empresas podem ganhar acesso a novas oportunidades de negócios e tecnologias. Os riscos são que os custos associados com despesas gerais, despesas e administração e perda de flexibilidade devido ao grande investimento feito em atividades de integração vertical. Dess, Lumpkin e Eisner (2018, p. 207 & # 8211; 208) sugerem cinco questões importantes a serem consideradas ao tomar decisões de integração vertical:

A empresa está satisfeita com a qualidade do valor que seus atuais fornecedores / distribuidores estão fornecendo? As suas atividades na cadeia de valor da indústria que atualmente estão sendo terceirizadas, que podem ser uma fonte viável de lucros futuros? Existe um alto nível de estabilidade da indústria na demanda pelos produtos da organização? A empresa possui as competências necessárias para executar as estratégias de integração vertical? A iniciativa de integração vertical terá potenciais impactos negativos nas partes interessadas da empresa?

Simonet (2007) argumenta que a indústria farmacêutica tentou aproveitar a integração vertical a jusante para facilitar o acesso ao conhecimento e à informação sobre clientes e médicos, o que, por sua vez, pode levar a pesquisas mais propositadas no futuro e a um forte posicionamento no mercado futuro . Ele também argumenta que a integração vertical a jusante na indústria farmacêutica as empresas participantes adquirem uma vantagem competitiva através de um acesso mais fácil e mais antigo aos seus mercados-alvo, como HMOs. Como afirma Porter (2008), uma fonte de uma barreira para a entrada é um acesso desigual aos canais de distribuição. Por parte do downstream integrando-se verticalmente, as empresas farmacêuticas tornam difícil a nova concorrência entrar na indústria, controlando alguns dos canais de distribuição.

Com diversificação não relacionada, os benefícios são colhidos de relacionamentos verticais ou hierárquicos. As relações verticais criam sinergias através da interação do escritório corporativo com as unidades de negócios individuais. Normalmente, as fontes desta sinergia provêm da parentalidade e reestruturação (ativos, capital e administração), bem como quando os gerentes vêem a empresa como uma carteira de negócios e alocam recursos para capitalizar os objetivos corporativos, bem como o crescimento e o fluxo de caixa .

Uma ferramenta de gerenciamento de portfólio comumente usada é a matriz de portfólio criada pelo The Boston Consulting Group. Esta matriz usa uma grade de dois por dois para criar quatro quadrantes, cada uma significando uma implicação diferente para as unidades de negócios estratégicas. Os quatro quadrantes são: estrelas, pontos de interrogação, vacas em dinheiro e cães. O objetivo de usar abordagens de estratégia de portfólio é criar valor para os acionistas através da compreensão do negócio e da posição do negócio, a fim de alocar melhor os recursos. No entanto, como com todas as estratégias, existem limitações. A matriz de portfólio apenas analisa as unidades de negócios estratégicas em duas dimensões. Isso pode causar problemas futuros se os gerentes dependerem demais da representação gráfica e apenas cumprirem regras rígidas em relação à alocação de recursos. Enquanto Eisenhardt e Sull (2001) acreditam que uma empresa pode se beneficiar de regras simples, eles explicaram que algumas estratégias se tornaram obsoletas. Os gerentes, se estiver usando a matriz do portfólio, precisarão revisar suas regras de alocação para garantir que elas não prejudiquem a produtividade futura.

Algumas empresas também podem optar por diversificar através de alianças estratégicas e joint ventures. Essas estratégias são vantajosas para entrar em novos mercados, reduzindo custos ao longo da cadeia de valor e desenvolvendo novas tecnologias (Dess, Lumpkin e Eisner, 2018). Mas os gerentes devem ser cautelosos. Existem inúmeros estudos que demonstraram que a maioria das alianças falhou - demonstrando que não atingiram os objetivos das empresas-mãe ou oferecem benefícios estratégicos. (Kale & Singh, 2009). Alianças e joint ventures dependem fortemente da comunicação e da confiança entre os parceiros, bem como com as duas partes, sentindo que a parceria é uma situação ganha-ganha. Kale e Singh (2009) afirmam que o sucesso de uma única aliança depende dos fatores-chave que ocorrem em diferentes estágios de evolução da aliança: a fase de formação, a fase de design e a fase pós-formação. Durante o estágio de formação, os principais fatores são que os parceiros devem ser complementares, comprometidos e compatíveis. Durante a fase de projeto, os principais fatores são a apropriação patrimonial para determinar os retornos de compartilhamento e supervisão hierárquica, provisões contratuais para determinar direitos, proteção de IP, obrigações e governança de alianças. Os principais fatores de pós-formação são gerenciar a coordenação entre os parceiros e desenvolver a confiança. Um exemplo atual apresentado por Dess, Lumpkin e Eisner (2018) de uma aliança estratégica é entre a Kraft Foods e Gary Schwartzberg. O produto, agora chamado de Bagel-Fuls, incorpora o Queijo de Creme de Filadélfia da Kraft Foods com a ideia de café da manhã do Bageler de Schwartzberg de bagels cheios de queijo com creme. Enquanto a Kraft originalmente estava trabalhando em uma idéia similar, eles não tinham a experiência de fazer bagels que Schwartzberg conseguiu oferecer, bem como seu processo patenteado para encapsular o queijo creme no bagel sem que ele escapasse durante o processo de cozimento. Portanto, uma aliança estratégica foi formada e o produto está sendo vendido atualmente em supermercados.

Finalmente, os gerentes podem escolher a diversificação através de fusões e aquisições. Muitas empresas consideram útil esta estratégia, especialmente porque o mercado e a tecnologia mudam tão rapidamente. As fusões podem permitir que as empresas obtenham recursos valiosos para ajudar sua organização a expandir seus próprios produtos e serviços. Alguns gerentes podem optar por usar atividades M & amp; A para consolidar o mercado e pressionar outras empresas a se fundirem. Os gerentes também podem usar as atividades de M & amp; A para entrar em novos mercados e aumentar seu poder de mercado. As limitações às atividades de M & A incluem o preço premium quase necessário para pagar uma aquisição, empresas concorrentes que copiam sinergias ou problemas culturais que podem afetar a rentabilidade futura.

Os gerentes devem atuar no melhor interesse de seus acionistas. No entanto, este não é sempre o caso no mundo empresarial real. Muitos motivos gerenciais podem erradicar a criação de valor quando os gerentes começam a agir em seu próprio interesse próprio e não nos interesses dos acionistas. Uma maneira como esse valor pode se tornar corroído é quando os gerentes desenvolvem sua corporação apenas por causa do crescimento, tornando-se cegos pelo prestígio ao invés de analisar se é ou não benéfico para a empresa ou para os acionistas. Prime exemplos podem ser vistos através dos colapsos éticos na Enron e WorldCom. Os gerentes também devem estar conscientes das táticas anti-passatempos, como greenmail, parachutes dourados e pílulas venenosas, que geralmente ocorrem durante aquisições hostis quando as ações de uma empresa se tornam subvalorizadas e garantem que estão agindo de forma ética e dentro da lei.

O Greenmail, um giro no termo de chantagem, começou quando os sindicatos começaram a organizar de cima para baixo para encorajar um contrato de pré-contratação que permite a representação sindical exclusiva dos funcionários ao alavancar leis ambientais que podem retardar ou impedir as operações. Greenmail foi visto na indústria da construção e atualmente é um problema com os contratos federais de construção sob a administração Obama, com algumas pessoas acreditando que não é ético, enquanto outros acreditam que os fins justificam os meios (Birenbaum e Friedenberg, 2018).

Uma empresa que integrou muitas estratégias corporativas é a IBM, referenciada em um artigo escrito por Harreld, O'Reilly III e Tushman (2007). Em meados dos anos 90, a IBM começou a perceber que sua estratégia atual não estava funcionando - principalmente devido ao fato de que eles não sabiam como implementar estratégias adequadamente. O novo CEO viu que haveria uma necessidade futura de atender melhor o cliente. Portanto, as empresas precisarão integrar melhor sua organização em torno das necessidades dos clientes para que possam resolver melhor os problemas dos clientes. Eles entenderam a importância das competências essenciais e usaram o que eles tinham atualmente para construir o ângulo de foco do cliente. Eles assumiram uma posição estratégica que se concentra primeiro nas necessidades do cliente e remova as barreiras necessárias para ajudá-los. Vencer a concorrência é uma preocupação secundária.

No entanto, o artigo trouxe alguns pontos que o livro escrito por Dess, Lumpkin e Eisner (2018) falhou em mencionar em seu capítulo sobre estratégia corporativa. Primeiro, o livro didático não aprofundou o papel que a equipe de gerenciamento tem ao formar e executar estratégias. O livro de texto também deve gastar mais tempo sobre as implicações culturais e desafios com fusões e aquisições, bem como alinhamentos estratégicos. Embora seja mencionado brevemente (página 218), muito mais poderia ser dito sobre a mistura cultural, especialmente com o número de empresas que fazem negócios a nível mundial. Outra área sugerida para melhoria é a informação e a ênfase na cooperação interdepartamental. Não é suficiente ter uma estratégia. Deve ser implementado e implementado por pessoas de diferentes departamentos. Especificamente, deveria ter sido mencionada mais informações sobre a percepção do mercado para o posicionamento da empresa. Finalmente, o texto precisava dar passos mais concretos. Não basta apenas entender os componentes da estratégia corporativa. Os gerentes precisarão saber quais as etapas específicas que precisam tomar para obter sua empresa no caminho certo.

Este livro de texto é uma excelente referência para futuros alunos MBA 580, mas não deve ser usado exclusivamente, pelos motivos mencionados acima. O livro de texto está bem escrito e fornece amplo exemplos de empresas que implementam estratégias de mundo real. A estratégia revelou as empresas e o que eles estavam fazendo com relação à estratégia corporativa, proporcionando a nossa equipe uma base sólida sobre os fundamentos explicados durante o capítulo. No entanto, como mencionado no parágrafo anterior, o livro não é abrangente. Complementado com artigos de revistas e notícias, este livro pode ser uma excelente ferramenta para entender os princípios básicos da estratégia corporativa.

Birenbaum, C., & amp; Friedenberg, N. (2018). A evolução do greenmail da união de construção: Legal e.

desenvolvimentos políticos, conseqüências adversas e dicas de combate. Employee Relations Law Journal, 47 (35), 46 - 60.

Dess, G., Lumpkin, G, & amp; Eisner, A. (2018). Gestão estratégica: criando vantagens competitivas.

Nova Iorque, NY: McGraw-Hill / Irwin.

Eisenhardt, K. & amp; Sull, D. (2001). Estratégia como regras simples. Harvard Business Review, 79 (1), 106 - 116.

Harreld, J., O'Reilly III, C., & amp; Tushman, M. (2007). Capacitação dinâmica na IBM: estratégia de condução em.

açao. California Management Review, 49 (4), 21 - 43.

Kale, P. & amp; Singh, H. (2009). Gerenciando alianças estratégicas: o que sabemos agora e onde.

nós vamos daqui? Academy of Management Perspectives, 23 (3), 45 - 62.

Porter, M. (2008). As cinco forças competitivas que moldam a estratégia. Harvard Business Review, 86 (1), 78.

Raghavan, A. (2009). Hora de entregar os bens. Revista Forbes. Retirado da World Wide Web em.

Simonet, D. (2007). As estratégias de integração vertical na indústria farmacêutica americana e.

a busca do poder de mercado. Competição & amp; Alteração 11 (1), 19 - 38.

Search This Blog

Troca de divisas on-line Palmas

Diversificação da estratégia de nível corporativo

Comments

Post a Comment

Popular posts from this blog

Forex cz s r o

Forex flex e acct4 download